Leading Transformation

Ruth Seliger, Dezember 2022

Transformation ist im Unterschied zu Change ein Prozess, der oft ungeplant, durch Erfindungen, externe Ereignisse oder Tipping-Points ausgelöst wird und der entsteht, obwohl er gar nicht bestellt war. Transformationsprozesse sind oft radikale Umbrüche, nicht nur eine „Veränderung“. Transformationen gehen mit Radikalisierungen, Zuspitzung von Unterschieden und Konflikten einher. Brücken werden abgebrochen, vieles wird infrage gestellt.

Ein Jahr vieler solcher Umbrüche und Zuspitzungen geht zu Ende. Es war ein Jahr, das uns alle erschöpft, müde und oft auch verzagt gemacht hat. Vielen dämmert es: manches wird nie mehr so, wie es einmal war: Das Klima ist bereits verändert und wir spüren es jeden Tag und überall. Die Wirtschaft schwächelt und alle spüren es, die einen als Verlust und Einschränkung, die anderen als Gewinn und Erweiterung von Möglichkeiten. Es zeigen sich auch Brüche im alten neoliberalen Dogma von der Macht des Marktes. Der Staat wird plötzlich wieder als Lösung betrachtet. Von der politischen Führung werden daher gute Lösungen und schnelle Entscheidungen gefordert.

Überall wird nach Führung gerufen. Sie soll diesem Spuk ein Ende machen, uns herausführen, in ruhige Gewässer, in das Gewohnte, das Vertraute. Führung kann auf diese Erwartungen unterschiedlich reagieren:

  • Gemeinsam die Veränderungen leugnen und Hoffnung auf die Wiederherstellung der Vergangenheit machen oder auf eine „Reparatur“ der Probleme setzen, etwa auf neue Technologien. Mehr Straßen bauen statt Mobilität neu denken. Tomaten im Winter energiesparender anbauen statt: Brauchen wir wirklich Tomaten im Winter?
  • Andere wollen nicht das Vergangene wiederherstellen und bewahren, sie wollen die Zukunft gestalten, die Chancen nützen, neue Werte setzen.

Über Führung wird viel nachgedacht und geschrieben. Viele Ideen und Rollenbilder kursieren unter Berater:innen und Manager:innen. Viele Ansprüche werden an Führung gestellt: sie soll authentisch, empathisch, wertschätzend, charismatisch und für Motivation und Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen verantwortlich sein. In meinem „Dschungelbuch der Führung“ habe ich mich gegen die moralischen Ansprüche an Führung und ihre „Eigenschaften“, also wie sie SEIN soll, ausgesprochen und mich eher dafür interessiert, was Führung TUN soll. Das betrifft natürlich auch Führung in Zeiten der Transformation. Hier ein paar Themen:

Leading Transformation ist eine Führung, die in die Zukunft führen und nicht das Bestehende schützen und erhalten will. Woran ich diese Führung erkennen würde? Hier ein paar Hinweise (die natürlich mehr über mich, als über die Führung aussagen):

1. Leaders for Future haben ein systemisches Mindset. Wer sich mit ihnen unterhält, bemerkt sofort, dass ihr Denken eines im „Großen Bild“, im Herstellen von Zusammenhängen, im Erkennen von Wechselwirkungen ist. Dieses Mindset benennen sie nicht immer als „systemisch“, aber ich bezeichne es also solches.

2. Leaders for Future sehen ihre Organisationen als Teil der Gesellschaft und erkennen daher die Verantwortung, die sie als Führung für die Zukunft und die gesellschaftlichen Transformationsprozesse haben. Ein Beispiel dafür ist für mich Ulli Retter, Eigentümerin des Hotels Retter, in ganz Österreich bekannt für seine Qualität. Ulli Retter hat ihr Haus schon vor Jahren als ein „Zukunftsprojekt“ geführt: menschlich und ökologisch. Das Haus ist vollkommen biologisch eingerichtet – von den Räumen bis zum Essen. Aber Ulli Retter hat auch eine Vision: die Region „Pöllauberg“ soll zu einer vollkommenen Bio-Region werden.

3. Leaders for Future fühlen sich häufig bestimmten Grundwerten und Prinzipien verbunden, die mit Menschenrechten, Demokratie, Nachhaltigkeit, Gerechtigkeit oder den SDGs umschrieben werden können. Untersuchungen zeigen, dass die junge Generation Z immer weniger bereit ist, in Organisationen zu arbeiten, die sich diesen Werten nicht verpflichtet fühlen. Sie wollen Sinn und Werte in ihrer Arbeit. Werte „zahlen sich aus“.

4. Leaders for Future setzen auf Kooperation. In Erinnerung ist mir eine Geschichte geblieben, die sich in einer Papierfabrik ereignet hat. Die Produktion von Papier ist mit großem, giftigem Abfall verbunden. Nach zahlreichen Protesten vonseiten NGOs aus dem Umweltbereich entschloss sich das Unternehmen, gemeinsam mit Technikern der NGO eine technische Lösung zu finden, um das Abfallproblem zu lösen. Es wurde eine – damals neuartige – Maschine entwickelt, die diesen Abfall komprimiert und verwertet. Heute gibt es in der Papierindustrie noch bessere Lösungen, etwa das Nutzen von Ab-Energie für die Produktion, Überschuss von Energie wird in kommunale Netze eingespeist. Diese Entwicklungen wären ohne eine innovative und kooperative Führung undenkbar gewesen.

5. Wer sich in dieser turbulenten Zeit mit der Gestaltung der Zukunft auseinandersetzt und an ihr teilhaben will, muss Zuversicht haben, muss auf Lösungen, Chancen, Potenziale schauen und sich nicht von immer dramatischeren Analysen in eine „Problem-Trance“ ziehen lassen.

Das sind nur einige wenige Beispiele, wie Organisationen und ihre Führung Verantwortung für die Zukunft übernehmen. Davon gibt es noch viel mehr. Eine schöne Zusammenstellung finden Sie in dem Büchlein von Walter Ötsch / Nina Horaczek: Wir wollen unsere Zukunft zurück. Streitschrift für mehr Phantasie in der Politik. Westend Verlag 2021.

Was ist die Schlussfolgerung aus all dem? Nun, es gibt keine Rezepte, wie Organisationen und ihre Führung mit den großen Brüchen und Veränderungen in uns und rund um uns umgehen sollen. Es gibt keine Patentrezepte. Allein das schon ist ein Bruch mit „altem Denken“, der Annahme, dass wir für alle Probleme eine Lösung haben, wenn wir das Problem a) nur ordentlich analysiert, b) einen guten Plan und c) die geeigneten (hauptsächlich technischen) Instrumente und Methoden haben, um das Problem „aus der Welt zu schaffen“. Leaders for Future haben keinen Glauben and diesen Glauben.

Wenn es also keine Patentrezepte gibt, dann müssen wohl andere Möglichkeiten her.

  • Systemisches Denken ist selbst ein Teil der Transformation, ein radikaler Bruch mit dem „alten“ Denken der einfachen, linearen Logik, einem technischen Welt- und Menschenbild, einem Glauben an „Objektivität“ und „Wahrheit“. Mit dem alten Denken werden wir die Welt nicht ändern.
    Systemisches Denken ist der wichtigste „Haltegriff“ in turbulenten Zeiten. Es sind immer unsere „Landkarten“, unser Mindset, unsere Erklärungen und Bewertungen der Situation, die unser Handeln treiben. Wenn wir anders handeln müssen, brauchen wir ein anderes Mindset, neue Bilder der Welt, von Menschen, von Veränderungen. Wir brauchen ein Denken, das uns ermöglicht, durch die Komplexität der Welt, die gerade über uns hereinbricht, umgehen zu können.
  • Führung wird sich selbst als zentrale Drehscheibe gesellschaftlicher Transformation erkennen müssen. Sie wird sich ihrer Macht und ihrer Verantwortung bewusst werden. Dafür braucht sie das große Bild ihrer Organisation und ihrer gesellschaftlichen Umwelt. Diese Haltung ist entscheidend für Entscheidungen. Darüber habe ich bereits im letzten Blog ein paar Gedanken vorgestellt.
  • Und schließlich sind einige Methoden, Instrumente, Modelle, wichtige und hilfreiche Tools, um als „Leader for Future“ wirksam zu sein im Prozess der Transformation: Kommunikations-Methoden, Führungs- und Organisationsmodelle, Positive Leadership, Change-Tools und Prozess-Modelle.

Die Aufgabe von Führung in Transformationsprozessen besteht darin, Bedingungen für den Weg, den Sprung über die Risse hinweg, zu schaffen, so dass Menschen Zuversicht, Kraft und Orientierung gewinnen.

Das sind die Themen im Programm „Leading Transformation“.

Der nächste Info-Abend ist am 17.1.2023 um 18.00 Uhr, virtuell. Bei Anmeldung über office@seliger-consulting.net erhalten Sie den Zoom-Link.

Ich freue mich, wenn wir einander dort sehen.

Jetzt wünsche ich Ihnen eine erholsame und glückliche Zeit und Energie, um das vergangene Jahr der vielen Brüche gut zu verdauen und Zuversicht für das Neue Jahr zu gewinnen.

Herzlichst,

Ruth Seliger